جزوه مدیریت استراتژیک و مدیران اثر بخش
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 7 |
| فرمت فایل | docx |
| حجم فایل | 416 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 75 |
فهرست
مقدمه. 4
کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری‌های چند معیاره 24
رشته مدیریت استراتژیک.... 24
روند مدیریت استراتژیک از چهار عنصر تشکیل شده است: 36
فرمول‌بندی استراتژی.. 38
اجرای استراتژی.. 39
ارزیابی استراتژی.. 39
تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک.... 41
ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک.... 44
مزایای مدیریت استراتژیک.... 44
الگوی جامع مدیریت استراتژیک.... 47
اجرای استراتژی.. 48
مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی. 50
بررسی و انتخاب استراتژی.. 50
فرموله کردن استراتژی ها 54
رسالت... 55
اهداف یا مقاصد. 55
انواع اهداف ازنظر ماهیت... 56
اهداف اجتماعی.. 56
تعریف تصمیم گیری.. 57
طبقه بندی تصمیمات... 57
نمودار فرآیند تصمیم گیری.. 58
سطوح برنامه ریزی.. 58
برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف... 59
فرآیند مدیریت براساس اهدف... 59
MBO مزایای برنامه های.. 60
سطوح برنامه ریزی استراتژیک.... 62
مقاصد سازمان کدامند؟. 63
ارزیابی سازمانی و محیطی.. 63
تعیین هدف یا جهت... 64
ویژگی های اهداف استراتژیک.... 64
- SBU.. 65
سیکل عمر محصول.. 66
مهم ترین ابزارهای برنامه ریزی.. 66
طبقه بندی مشاغل - طراحی سیستم پرداخت حقوق و دستمزد. 69
استراتژی اثر بخش.... 71
استراتژی و برنامه. 72
ساختار تحلیلی استراتژی.. 73
فرصت یابی.. 74
تحلیل گلوگاه ها 75
راه یابی استراتژیک.... 76
تکوین استراتژی.. 77
استراتژی اثربخش.... 77
مدیریت منابع انسانی.. 78
منابع.. 78
مقدمه با وجود پذیرش نقش مؤثر "مدیر" در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود: الف- فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد. ب- جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد. ج- پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند. د- خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند. اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند. هـ - گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند. نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است: نکته اول- ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد. نکتـه دوم- برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی "قاطعیت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند. نکته سوم- اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را "انجام دادن کارها به وسیله دیگران" می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که "هدایت" یکی از وظایف مدیر است، از این رو باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.برای مثال چنانچه مدیری مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از "قدرت مقام" خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود. در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از "قدرت شخصی" و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت